انگیزه دادن به تیم از وظایف و اهداف همیشگی رهبران است. اما آنها برخی اوقات با رفتارهای اشتباه نتایج این فرآیند را برعکس می‌کنند.
رهبران برای افزایش انگیزه‌ی کارمندان خود انواع روش‌ها را به کار می‌گیرند. آنها می‌دانند که یک تیم باانگیزه قطعا در مسیر پیشرفت بهتر حرکت می‌کند. نکته‌ی قابل توجه این که بسیاری از آنها به‌صورت غیرعمد و ناآگاهانه، با انگیزش‌ها و تشویق‌های خود باعث ناراحتی کارمندان می‌شوند. دلایل عمده‌ی این ناراحتی‌ها، خالصانه نبودن تشویق‌ها و همچنین عدم توجه کافی به فرآیند موفقیت و خود شخص مورد نظر است.
در واقع بسیاری از رهبران تنها با خواندن دستورالعمل‌های پاداش‌دهی و انگیزش با کارمندان خود رفتار می‌کنند. در نتیجه کارمندان نیز هدف واقعی را متوجه شده و نه تنها انگیزه نمی‌گیرند بلکه گاهی اوقات احساس توهین نیز می‌کنند. رفتارهای برخی رهبران به گونه‌ای است که گویی باید هر روز به یک نفر انگیزه بدهند و در لیست کارهای روزانه آن را خط بزنند. نکته‌ی مهم این که رهبران اجباری به انگیزه دادن ندارند بلکه کارمندان انتخاب می‌کنند که انگیزه بگیرند یا خیر. به بیان دیگر یک رهبر تنها باید شرایطی را فراهم کند که کارمند با عملکرد عالی خود به‌صورت اتوماتیک تشویق شده یا انگیزه بگیرد. در نهایت انتخاب بر عهده‌ی خود کارمندان است.
متاسفانه بسیاری رهبران این تفاوت را درک نکرده و نتیجه‌ی لازم را از فرآیند انگیزه‌دهی دریافت نمی‌کنند. مطالعات طولانی مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد ۷۹ درصد از کارمندان دلیل ترک شرکت را، عدم وجود عوامل تشویقی و انگیزه‌دهی عنوان کرده‌اند. طبق مطالعات اخیر موسسه‌ی گالوپ، تنها ۲۱ درصد از کارمندان اعلام کرده‌اند مدیریت کارایی آنها به‌گونه‌ای است که به عملکرد خارق‌العاده‌تر تشویق شوند. در ادامه‌ی این مقاله‌ی سه نوع از فرآیندهای انگیزه‌دهی که به‌صورت ناخواسته باعث توهین و ناراحتی کارمندان می‌شود را بررسی می‌کنیم.
قدردانی عجله‌ای
مدیران پرمشغله عموما زمان کافی برای قدردانی از نیروهای خود را ندارند. آنها در میان جلسات و سخنرانی‌های متعدد زمان کوتاهی را به سر زدن به کارمندان اختصاص داده و با جملاتی کلی از آنها تشکر می‌کنند. حتی برخی از آنها این ملاقات کوچک را نیز حذف کرده و به پیامک یا ایمیل کوتاه بسنده می‌کنند. در ظاهر این تلاش‌ها بی‌ضرر و گاه مفید به نظر می‌رسند؛ اما در نظر کارمندان اگر این موارد تنها اقدامات انگیزشی باشند، بسیار بی‌فایده، غیرشخصی و گاها توهین آمیز خواهند بود.
ریاکاری
کارمندان به‌راحتی متوجه دروغ و ریاکاری مدیران می‌شوند
مدیران هیچ‌گاه نباید هوش بالای کارمندان و همچنین جریان اطلاعات در سازمان‌ها را نادیده بگیرند. به دفعات دیده شده که مدیری به دروغ به کارمندش می‌گوید: «کار بسیار خوبی انجام دادی، در جلسه‌ی اخیر مدیران ارشد از عملکرد تو تعریف کردم. من همیشه پشتیبان تو هستم.» چنین صحبت‌هایی در ذات خود نشان‌دهنده‌ی هدف ریاکارانه‌ی مدیر هستند. در نتیجه‌ی این ادعاها کارمند لبخندی می‌زند اما قطعا می‌داند که تعریفی صورت نگرفته است. به‌هرحال این روند در نهایت باعث از بین رفتن اعتماد کارمند و حتی کاهش انگیزه‌ی او می‌شود.
تشکر از روی احساس گناه
قطعا شرایط بحرانی و اورژانسی در تمام شرکت‌ها رخ می‌دهد. در این موقعیت‌ها رهبران از کارمندان می‌خواهند که بیشتر کار کرده یا تلاشی مضاعف را به کار گیرند. پس از رد شدن از این موقعیت‌ها، عموم آنها احساس گناه دارند که بیش از حد از کارمند مورد نظر کار کشیده‌اند. در نتیجه تلاش می‌کنند تا با یک قدردانی عمومی این احساس گناه را از بین ببرند. آنها از تلاش بی‌وقفه‌ی کارمند در برابر دیگر اعضای تیم تشکر می‌کنند. در واقع کارمند مورد نظر متوجه بی‌هدف بودن این قدردانی هم می‌شود. او می‌داند اگر وظیفه‌ی اورژانسی را به‌موقع انجام نمی‌داد این قدردانی به توبیخ تبدیل می‌شد. در نتیجه ارزشی برای این عامل انگیزه‌دهی قائل نمی‌شود.
همه‌ی موارد گفته شده به‌صورتی هستند که تنها رهبران را خوشحال کرده و به آنها حس انجام وظیفه در زمینه‌ی انگیزش می‌دهند. در حالی که کارمندان قطعا از این موارد انگیزه نمی‌گیرند. اگر می‌خواهید فرآیند انگیزش خود را هدف‌مندتر و مفیدتر کنید، راهکارهای جایگزین زیر را در نظر بگیرید.
به دنبال داستان باشید
با شنیدن داستان موفقیت، کارمند مورد نظر را نیز بهتر بشناسید
پس از کسب موفقیت توسط یک کارمند، فرآیند انجام کار و داستان موفقیتش را از او جویا شوید. با این کار نشان می‌دهید که موفقیت پیش آمده در نظر شما قطعا نتیجه‌ی تلاش جدی عاملش است. کارمند مورد نظر نیز متوجه اهمیت کارش و خودش در پیشرفت به‌دست آمده می‌شود. با احترام گذاشتن به داستان پشت موفقیت، شما هم به نتیجه و هم به کارمندی که باعث آن شده اهمیت داده‌اید. بعلاوه با این کار چشم‌اندازی در مورد ذهن کارمند پیدا می‌کنید. مواردی همچون شک و تردیدها، تصمیم‌ها و موانع آنها را پیدا کرده و در موارد بعدی استفاده می‌کنید. در نهایت با شناخت بهتر فرد مورد نظر، در آینده وظایف مورد علاقه‌ی خودش را به او واگذار خواهید کرد.
تاثیر عملکرد روی کل سازمان را نشان دهید
اغلب کارمندان ارتباطی بین وظایف روزانه‌ی خود و روند پیشرفت سازمان نمی‌بینند. البته مدیران بر این تصور هستند که زیردستان اطلاع کافی از تاثیرشان روی شرکت دارند. بهتر است به روشنی تاثیر هر فرد و وظایفش را روی کلیت سازمان شرح دهید. به آنها بگویید که عملکرد خوبشان نه تنها روی مدیر مستقیم بلکه روی کل سازمان تاثیر مثبت داشته است. حتی عملکرد آنها را مثالی آموزشی برای دیگر کارمندان بدانید.
به هزینه‌های شخصی توجه کنید
هرگونه تلاش مضاعف از سمت کارمندان هزینه‌ی خاص خود را دارد. اختصاص زمان شخصی و خانوادگی به کار یا پذیرفتن ریسک ذهنی کار جدید، نمونه‌هایی از هزینه‌های کارمندان برای انجام عالی وظایف است. به‌هرحال به‌عنوان مدیر باید این هزینه‌ها را درک کرده و این درک کردن را به کارمندان نیز اطلاع دهید. اغلب کارمندان به‌خاطر ترس از این که ضعیف به نظر برسند، تلاش‌های خود را مخفی می‌کنند. وقتی به‌عنوان مدیر متوجه این تلاش‌ها شوید، اعتبار قدردانی خود را افزایش می‌دهید. بعلاوه کارمندان نیز در آینده با احساس راحتی بیشتری در مورد مشکلات کاری خود با شما صحبت خواهند کرد.
وظیفه‌ی رهبران این است که محیط کاری و فرهنگ سازمانی توسعه دهند که افراد در آن برای رسیدن به بهترین نتایج تلاش کنند. قدم اول برای ساخت چنین فرهنگی، قدردانی به شیوه‌ای است که کارمندان (و نه مدیران) را خشنود کند.
مجله خبری ایکسب، بازتاب اخبار و گزارشهای صنعت و اقتصاد ایران و جهان
