آینده‌نگری، یک ویژگی منحصربه‌فرد است که هم مزایا و هم معایبی دارد. با شناخت این ویژگی‌ها می‌توان مسیر شرکت را به‌سمت موفقیت بیشتر هدایت کرد.
در هر شرکت موفق، انسان‌های آینده‌نگر وجود دارند؛ همان اشخاصی که بر اهداف بلندمدت و مسیر کلیِ موفقیت‌های آینده تمرکز دارند.
آینده‌نگری، مزایا و معایبی دارد. ابتکارات و ایده‌های نو، کسب‌وکار را جلو می‌برند اما افراد آینده‌نگر معمولاً در کارهای اجرایی ضعیف عمل می‌کنند؛ زیرا علاقه‌ای به جزئیات ندارند. مثلاً استیو جابز، انسان آینده‌نگر خارق‌العاده‌ای بود؛ اما شرکت اپل به تیم کوک نیاز داشت تا رؤیاهای او را به مرحله‌ی اجرا درآورد.
افراد آینده‌نگر معمولاً زودتر از عمومِ مردم متوجهِ الگوها و گرایشاتی می‌شوند که در حال شکل‌گیری‌اند؛ مثلاً لزوم تغییر در استراتژی یا آگاه بودن به ناکارآمد شدن قریب‌الوقوع کارمندی که زمانی کارمند برتر بوده است. این قبیل امور می‌توانند منجر به تصمیمات جسورانه‌ای شوند که شرکت را به اوج موفقیت می‌رسانند. اما این تصمیمات همچنین ممکن است کارمندان و همکارانی را که از نقاط قوت فرد آینده‌نگر بی‌بهره‌اند، نسبت به هم بیگانه کند.
رابرت گلازر، بنیان‌گذار Acceleration Partners، سخنران و نویسنده است. او از تجربیات خود در زمینه‌ی روحیه‌ی آینده‌نگری و مصائب آن صحبت می‌کند. در ادامه توضیحات او در این‌باره همراه می‌شویم.
بیشتر اشخاص آینده‌نگری که ملاقات کرده‌ام، وقت زیادی را صرف تفکر درباره‌ی اثرات و فرصت‌های درازمدت می‌کنند. اگر این موقعیت را به بازی شطرنج تشبیه کنیم، آن‌ها همیشه به چند حرکت بعد فکر می‌کنند؛ در حالی‌که افرادی که بر کارهای روزانه تمرکز دارند، تنها به حرکت بعدی می‌اندیشند.
آینده‌نگرها گزینه‌های مناسبی برای مدیریت و هدایت شرکت‌ها یا پروژه‌ها هستند؛ اما آگاهی دادن درباره‌ی دام‌های احتمالیِ آینده‌نگری، خود چالشی بزرگ است.
تصمیمات مخرب
این حقیقت مخصوصاً در مورد تصمیمات جدل‌آمیز صادق است. مثلاً تصمیم در مورد اخراج کردن فردی در شرکت که دیگران هنوز متوجه ناکارآمد بودنش نشده‌اند. ممکن است در آن هنگام چیزی را در آن فرد دیده باشید، مانند نوعی بی‌انگیزگی یا مهارت‌هایی که مناسب با نیازهای شرکت نیستند؛ مواردی از این قبیل شما را به این باور رسانده‌اند که بهتر است همین الان راه‌تان را از آن فرد جدا کنید. اما اگر دیگر افراد تیمتان فقط میزان فروش بالای آن فرد یا موفقیت پروژه‌ی اخیرش را ببینند چه تصمیمی خواهید داشت؟ تصمیم شما مبنی بر اخراج آن فرد ممکن است به بقیه شوک وارد کند و باعث ایجاد بی‌اعتمادی شود.
همین الگو بر تصمیمات استراتژیک‌تر نیز قابل انطباق است. به‌طور مثال، سال‌ها پیش وقتی شرکت اَکسِرلیشن پارتنرز (AP) هنوز در ابتدای راه بود، من بازار کار را بررسی کردم و به این نتیجه رسیدم که میتوانیم وارد بازار جهانی شویم. اما مشاوران بسیاری با من مخالف بودند. آن‌ها می‌پرسیدند که با وجود کوچک بودن شرکت و بزرگ بودن بازار آمریکا، چرا باید وارد بازار جهانی شویم؟ اگرچه آن‌ها عقب کشیدند اما من محکم بر حرف خود باقی ماندم زیرا واقعاً حس می‌کردم که می‌توانم برخلاف دیگران به‌وضوح آینده را ببینم.
افراد آینده‌نگر باید علت تصمیماتشان را برای دیگران مشخص کنند
از آن‌جا که آینده‌نگرها به سال‌ها جلوتر از زمان حال می‌اندیشند، اشخاصی که بیشتر بر فعالیت‌های روزانه تمرکز دارند، با تصمیمات آینده‌نگرها مخالفت می‌کنند؛ زیرا این ایده‌های جدید بسیار دور از موقعیتی هستند که آنان در پیش‌روی خود می‌بینند. این امر در واقع باعث ایجاد نوعی کنترل و تعادل در امور می‌شود. برای جلب‌نظر افراد باید پیش از اقدام، استدلال‌هایتان را به‌وضوح و با رعایت ادب توضیح دهید.
به افراد تیم خود، اطلاعات مربوط به تصمیمتان را نشان دهید. گرایشاتی را که در بازار شناسایی کرده‌اید و منجر به نتیجه‌گیری شده است، ارائه دهید. پس از انجام این کار می‌توانید به مباحث هدف‌دارتر درباره‌ی تغییر در استراتژی شرکت بپردازید.
اگر تیم خوبی داشته باشد، منطق شانس بالایی برای پیروزی دارد. ما در شرکت AP در نهایت تصمیم گرفتیم که وارد بازار جهانی شویم و توانستیم دقیقاً در زمانی که برایمان سودآور بود، پیشنهادی بین‌المللی ارائه دهیم.
اهمیت زمان‌بندی
آینده‌نگرها گاه برای حرکت به‌سوی آینده‌ی روشنی که در پیش‌رو می‌بینند بسیار پرانگیزه هستند. اما افرادی که به اهداف بلندمدت می‌اندیشند لازم است به این حقیقت نیز آگاه باشند که گاه بهتر است کمی به عقب برگردند و صبر کنند تا اعضای تیمشان برای قبول حرکت بعدی آماده‌تر شوند.
در حقیقت اگر بخواهید سریعاً در جهت تمام امور ظاهرا مهم برای شرکت اقدام کنید (چه گرایشی خاص در بازار باشد یا مشکلی درباره‌ی یکی از کارمندان)، این روش اثری مخرب خواهد داشت. به بیان دیگر ممکن است اعضای تیمتان شما را فردی غیرمنطقی تصور کنند.
برخی از بزرگترین اشتباهات در کسب‌وکار مربوط به صبر کردنِ بیش از اندازه است
این وضعیت، نوعی برقرای تعادل بسیار ظریف است. گاه برخلاف ضرورتی که فرد آینده‌نگر احساس می‌کند، بهتر است صبر کرد تا دیگران نیز متوجهِ اندکی از هشدارهای اولیه یا نشانه‌های فرصت‌های جدید شوند. در این مواقع ترغیب کردن افراد به‌صورت ضمنی و زیرکانه تأثیر بیشتری نسبت به دستور دادن مستقیم دارد.
با این‌حال نمی‌توانید بیش از حد نیز صبر کنید؛ چالش واقعی در همین امر نهفته است. برخی از بزرگترین اشتباهاتی که من مرتکب شده‌ام مربوط به صبر کردنِ بیش از اندازه برای تغییر پرسنل بوده است. من می‌دیدم که شخصی برای حفظ سرعت در حال تقلا است و نیازهای شرکت را نیز می‌دانستم؛ اما نمی‌خواستم تشنج ایجاد کنم، با این حال صبر کردن انتخاب اشتباهی بود.
در آخر، مورد مهم برای مدیران آینده‌نگر این است که همیشه در تصمیم‌گیری‌های خود منطق، همدلی و شکیبایی به‌خرج دهند. آینده‌نگری هم یک موهبت است و هم یک نفرین؛ قدرش را بدانید و درست از آن بهره گیرید.
مجله خبری ایکسب، بازتاب اخبار و گزارشهای صنعت و اقتصاد ایران و جهان
