مدیر تکامل و نوآوری؛ مسئولیتی جدید و مهم در سازمان‌های پیش‌گام

امروزه در سازمان‌های بین‌المللی درکنار تمامی موقعیت‌های مدیریتی مدرن، نام یک موقعیت کاری بیش از همه جدید و جذاب و مهم به‌نظر می‌رسد. مدیر تکامل و نوآوری (Chief Innovation Office) یا CINO یا CTIO)‌ موقعیتی مدیریتی است که احتمالا ۲۰ سال پیش هیچ نامی از آن در دنیای کسب‌وکار شنیده نمی‌شد. جالب است بدانید در سال ۲۰۱۷، حدود ۲۹ درصد از شرکت‌های حاضر در فهرست معتبر فورچن ۵۰۰، مدیری ارشد با مسئولیت نوآوری داشتند.

مدیر نوآوری موقعیت کاری جدیدی در دنیای کسب‌وکار محسوب می‌شود؛ به‌همین‌دلیل، هنوز تعریف و استاندارد مشخصی برای آن وجود ندارد. مسئولیت‌های این شغل بسته به نوع شرکت و مشکلات کسب‌وکار و پس‌زمینه‌ی افراد شاغل در آن تنوع زیادی دارند. افرادی که در موقعیت مدیریت نوآوری فعالیت می‌کنند، از مدیران باتجربه و فارغ‌التحصیلان دانشگاهی و نوآوران برجسته تا متخصصان مسائل مالی و مدیران خلاق و بنیان‌گذاران استارتاپ را شامل می‌شوند.

بسیاری از سازمان‌های بزرگ امروزی به اهمیت به‌کارگیری مدیران نوآوری پی برده‌اند. دراین‌میان، آن‌ها با مشکل بزرگی برای انتخاب فرد صحیح در موقعیت مذکور روبه‌رو هستند. مدیران ارشد برای انتخاب فرد صحیح در موقعیت مدیریت نوآوری، باید به چنین سؤال‌هایی جواب دهند: کدام نوع از مدیران نوآوری را استخدام کنیم؟ چگونه افراد را کیفیت‌سنجی کنیم؟ پاسخ به پرسش‌ها در همان مراحل ابتدایی تغیین انتظارها مشخص می‌شود. کلمه‌ی «نوآوری» مانند «استراتژی» نشان‌دهنده‌ی المان‌های گوناگون به افراد گوناگون خواهد بود؛ درنتیجه، اولین وظیفه در مسیر استخدام مدیر نوآوری، مشخص‌کردن اهداف نوآوری در سازمان است.

مدیران نوآوری در سازمان‌های گوناگون، دسته‌بندی‌های شخصیتی و رویکردی متفاوتی دارند. هرچند نمی‌توان هیچ دسته‌بندی را به‌صورت خاص برای یک سازمان پیشنهاد داد، اطلاع‌داشتن از توضیحات و تفاوت‌های هریک می‌تواند در شناخت نیازها و راهکارهای نوآوری سازمان مفید باشد. درنهایت هر سازمانی بسته به نیاز احتصاصی خود باید مدیر مدنظر را پیدا کند یا حتی از میان مدیران موجود پرورش دهد. درادامه‌ی این مطلب خصوصیات ۶ دسته از مدیران نوآوری برای سازمان‌ها ‌را توضیح می‌دهیم.

محقق یا پژوهشگر

محققان از شهرت‌یافتن کلمه‌ی «نوآوری» در تیترهای خبری و هیاهوی توسعه‌ی کسب‌وکار راضی نیستند. آن‌ها این عبارت را کلمه‌ای نو نمی‌دانند؛ چون سال‌ها در فعالیت‌های خود نوآوری را به‌عنوان هدف برگزیده‌اند. نوآوری در دید محققان، همیشه همان «یافتن پدیده‌ی بزرگ و مهم بعدی» تعریف می‌شود. محققان اغلب در دسته‌ی افراد ساکت‌تر قرار می‌گیرند و علاقه‌شان به پوشش آزمایشگاهی و همچنین مدارج علمی متعدد، از خصوصیات ویژه محسوب می‌شود. آن‌ها نوآوری با «اختراع چیزهای کاملا جدید» معنا می‌کنند.

فرد محقق برای کنترل ایده‌های بسیار فراوان ذهن خود، از روش‌های علمی استفاده می‌کند و بینش خود را از مجموعه‌های عظیم داده به‌دست می‌آورد. آن‌ها در محیط‌هایی فعالیت می‌کنند که نوآوری علاوه‌بر پیداکردن پاسخ صحیح، به مطرح‌کردن پرسش صحیح هم وابسته باشد. محققان در سازمان‌هایی می‌توانند نقش مدیر نوآوری را با موفقیت ایفا کنند که تغییرهای مرحله‌ای نیاز باشد. به‌علاوه در آن سازمان‌ها باید سازوکار محکمی هم برای مسائل مالکیت معنوی وجود داشته باشد. صنایع دارویی، هوافضا، ساخت‌وتولید و فعالیت‌های مبتنی‌بر علم مواد می‌توانند از محققان به‌عنوان مدیران نوآوری بهره ببرند. نوآوری در چنین سازمان‌هایی عموما با نرخ موفقیت پایین و بررسی‌های موشکافانه‌ی قانونی نیز همراه می‌شود.

محققان برای بهر‌ه‌وری هرچه بیشتر نیازمند سرمایه‌گذاری‌های صحیح هستند و باید شرکای تجاری قدرتمندی درکنارشان حضور داشته باشند. شرکای تجاری باید آن‌ها را به‌سمت ایده‌هایی هدایت کنند که علاوه‌بر جذاب‌بودن سودآور هم باشند. به‌علاوه محققان باید در سازمان‌هایی فعالیت کنند که حاضر به سرمایه‌گذاری کوتاه‌مدت برای اهداف بلندمدت باشند.

مهندس

مهندسان برخلاف محققان ارتباط زیادی با نظریه‌ها ندارند. آن‌ها به‌دنبال ساختن چیزی هستند که هم‌اکنون کارایی داشته باشد. مهندسان ایده‌های متنوع را آزمون‌ و خطا می‌کنند تا درنهایت به نتیجه برسند. رویکرد مهندس با عبارت «همیشه تلاش برای بهترکردن چیزی به‌انداز‌ه‌ی حتی کوچک» تعریف می‌شود. مهندس عموما در دپارتمان‌های توسعه‌ی محصول دیده می‌شود و شاید او را بسیاری از اوقات مشغول تعمیر تجهیزات خودش ببینید که از این کار هم واقعا لذت می‌برد.

رویکرد مهندسان عموما با بررسی تجربی ایده‌ها هم‌تراز می‌شود. آن‌ها ایده‌های بسیار زیاد را با تجربه‌های نزدیک و طوفان‌های فکری و آزمایش‌های متعدد و بعضا گران‌قیمت بررسی می‌کنند. مهندسان در صنایعی موفق می‌شوند که پیچیدگی فناوری ارائه‌ی راهکارهای جاری بهینه‌سازی را ممکن می‌کند. به‌عنوان مثال، می‌توان به صنایع تولید سخت‌افزار و خودرو اشاره کرد.

مهندسان برای موفقیت نیازمند راه‌های هرچه‌بیشتر و کارآمدتر برای آزمایش ایده‌ها و دستاوردهای اولیه هستند. آن‌ها باید بتوانند محصولات را در نمونه‌های اولیه و با مشتریان متعدد آزمایش کنند. رؤسای مهندسان باید میل آن‌ها به بررسی انواع محصولات جدید را کنترل کنند؛ چون درغیراین‌صورت شاید به هرج‌ومرج تحقیق‌و‌توسعه منجر شود.

سرمایه‌گذار

یکی از نادرترین دسته‌های مدیر نوآوری، سرمایه‌گذاران هستند. سرمایه‌گذار نوآوری را ابزاری در مسیر هدف می‌داند؛ هدفی که تنها با کلمه‌ی «رشد» آن‌هم از نوع رشد عظیم تعریف می‌شود. نوآوری موفق در ذهن سرمایه‌گذار به‌معنای جمع‌آوری دقیق منابع با هدف بهینه‌سازی فرصت‌های برگزیده است. این مدیران افردی تحلیلگر با هوش مالی درخورتوجه و متمرکز بر داده و پرانرژی هستند. برای پیداکردن چنین مدیری، دنبال فردی با لباس‌های رسمی کار باشید که با فایل صفحه‌‌‌گسترده (اکسل) دست‌وپنجه نرم می‌کند؛ درحالی‌که همکارانش با تی‌شرت و شلوار جین با فایل‌های پاورپوینت مشغول هستند!

سرمایه‌گذاران در محیط‌هایی موفق می‌شوند که نوآوری از هر سمت (مشتری، رقیب، استارتاپ و آزمایشگاه) و از هر فرم (بازارها یا مدل‌های کسب‌وکاری یا نوآوری‌های جدید) ایجاد می‌شود. تمرکز آن‌ها روی درک مفهوم از مجموعه‌ای عظیم و پیچیده از داده است تا بهترین روش از میان آن‌ها انتخاب شود. کسب‌وکارهای مبتنی‌بر کالاهای مصرفی که وظیفه‌ی رشد اصلی خود را در انتخاب و توسعه‌ی محصولات صحیح در پورتفولیو بیان می‌کنند، از چنین مدیران نوآوری سود خواهند برد.

متخصصان فنی باید درکنار سرمایه‌گذاران حضور داشته باشند تا امکان‌پذیری و ظرفیت‌های آتی ایده‌ها را درکنار کارایی کنونی بررسی کنند. آن‌ها باید با تمایل ذهنی توجه بیش‌از‌حد به نتایج کوتاه‌مدت و ظرفیت‌های کنونی ایده‌ها مقابله کنند. سرمایه‌گذاران احتمالا برخی اوقات تمرکز بیش‌از‌حدی روی آمار و ارقام دارند و مفاهیم بزرگی را در نظر می‌گیرند که برای اجرا نیاز به زمان بسیار زیاد خواهد داشت.

حامی

افراد حامی برخلاف سرمایه‌گذاران با ایده‌ها و آرزوهای بزرگ (خصوصا از جانب مشتریان) کار ایده‌پردازی را شروع می‌کنند. آن‌ها عموما پس‌زمینه‌ی بازاریابی یا تفکر طراحی دارند. مدیر نوآوری حامی نوآوری خود را با عبارت «ارائه‌ی چیزی جدید برای مشتریان» توصیف می‌کند و روی آن هدف بسیار تمرکز می‌کند. حامیان مشتریان خود را به‌خوبی می‌شناسند و مأموریتشان را در برطرف‌کردن نیازهای آن‌ها تعریف می‌کنند.

حامیان برای نوآوری به نیاز مشتری دقت می‌کنند

حامیان در صنایعی با سرعت پیشرفت زیاد موفق می‌شوند که به‌ سبکی از به‌روزبودن نیاز دارند. پوشاک و رسانه و تبلیغات از صنایعی هستند که به مدیر نوآوری حامی نیاز دارند. حفط اعتبار و تناسب برند، ساخت هویت صحیح برای برند، پیش‌بینی آینده و ایجاد هیاهوی خبری و افزایش فروش در پی آن، ویژگی‌های تمرکزی مدیران حامی هستند. آن‌ها باید نبض بازار را درک کنند و یک مرحله جلوتر باشند. چنین رویکردی همیشه به سرعت و چابکی بسیار نیاز دارد.

مدیران نوآور حامی توانایی مناسبی در ارائه‌ی نوآوری‌های سریع و کاربردی دارند و مسیر بعدی مشتریان را حس می‌کنند. البته علاقه‌ی شدید حامیان به نوبودن ایده‌ها، برخی اوقات آن‌ها را به‌صورت هم‌زمان به ردگیری مسیرهای متعددی می‌کشاند. ترکیب حامی با استراتژیست عالی می‌شود؛ چراکه استراتژیست تفکر حامی را نظم و بینش‌های او را به‌سمت فعالیت‌های عملیاتی بلندمدت سوق می‌دهد.

مشوق

در دنیای رقابت، کسب‌وکارهای متعددی در تفکر خود گرفتار می‌شوند. مشوقان در این حالت به‌کمک سازمان می‌آیند و روح خلاقیت کارمندان را آزاد می‌کنند. چنین رویکردی عموما با متمرکزکردن افراد و فرهنگ روی چشم‌انداز و کاهش بروکراسی، پیجیدگی اداری و ترس از ریسک انجام می‌شود. مشوقان در انواع پس‌زمینه‌های شغلی دیده می‌شوند و شاید در هریک از دسته‌بندی‌های مذکور هم حضور داشته باشند. آن‌ها با علاقه‌ی شدید به روایت و انسان‌ها و استعدادها شناخته می‌شوند و اغلب رفتاری دوستانه دارند. آن‌ها نوآوری را با عبارت «آزادکردن نوآوری در دیگران» تعریف می‌کنند.

مشوقان را نمی‌توان در دسته‌ای مشخص از کسب‌وکار جانمایی کرد. آن‌ها برای هر سازمانی مناسب هستند که به‌دنبال بازنوآوری خود باشد. این افراد با ساختن فضاهای مشوق نوآوری و خلاقیت، توانایی ایجاد تحول عظیم در سازمان‌ها را دارند.

تغییر در فرهنگ سازمانی همیشه مشکلات متعددی دارد. به‌علاوه اگر مدیرعامل سازمان نباشید، مشکلات پیچیده‌تر هم می‌شوند. مشوقان عموما بدون هیچ تضمین یا حتی منابع صحیحی به چنین وظایفی مشغول می‌شوند. درنهایت، حمایت مدیرعامل و هیئت‌مدیره اهمیت بسیاری برای آن‌ها دارد.

سازمان‌دهنده

افراد با تفکر سازمان‌دهی اعتقاد دارند فرایندها اصول کار را شکل می‌دهند. آن‌ها با رفتارهایی همچون تقویم‌های کاری منظم و پایبندی به روش «انجام صحیح کارها» و میزهای منظم شناخته می‌شوند. چنین افرادی وابستگی و دقت زیادی به نشانگرهای بهره‌وری و عوامل این‌چنینی می‌کنند. سازمان‌دهنده‌ها بیش از خود نوآوری، به انجام صحیح کارها اهمیت می‌دهند. درواقع، آن‌ها نوآوری را «فرایندی صحیح و دقیق برای رسیدن به ایده‌های جدید» تعریف می‌کنند.

سازمان‌دهنده اجرای صحیح برنامه‌ها را هدف قرار می‌دهد

خدمات حرفه‌ای و سازمان‌های آموزشی و ساختارهای دولتی به مدیران نوآوری سازمان‌دهنده نیاز دارند؛ زمینه‌هایی که عموما با نیروی کار متمرکز بر دانش سروکار دارند. شاید چنین افرادی برای دیگر انواع افراد نوآور خسته‌کننده به‌نظر برسند؛ اما وجود آن‌ها در سازمان‌هایی که نوآوری نیازمند همکاری گسترده‌ی کارمندان باشد، برای مدیریت بهینه الزامی است. سازمان‌دهنده‌ها با درک نوآوری‌های جدید، ایجاد شتاب و جمع‌آوری پشتیبانی و تصویب قوانین برای جهت‌دهی به ایده را انجام می‌دهند تا به واقعیت تبدیل شود.

سازمان‌دهنده‌ها کارایی فراوانی دارند؛ اما برخی اوقات چشم‌انداز اصلی را فراموش می‌کنند. آن‌ها نیازمند شرکایی هستند که با درک مشتریان، تمرکز روی مسئله‌ی اصلی را انجام دهند. به‌علاوه مشوقان هم می‌توانند تکمیل‌کننده‌ی سازمان‌دهنده‌ها باشند.

شاید با نگاهی به دسته‌های مذکور به این نتیجه برسید که سازمان شما به جنبه‌هایی از همه‌ی این افراد نیاز دارد. چنین تصوری غلط نیست؛ اما برای انتخاب صحیح باید بین نیازهای خود اولویت‌بندی کنید. مدیرانی با تمام ویژگی‌های بالا قطعا وجود خارجی ندارند و اکثر سازمان‌ها نیز بودجه‌ی لازم را برای استخدام همه‌ی انواع ندارند. درنهایت، با شفاف‌بودن درباره‌ی نوع نوآوری موردنیاز در سازمان، گزینه‌ی مناسب را پیدا و با فراهم‌کردن منابع و سازوکارهای صحیح، او را به‌سمت موفقیت هدایت کنید.