مدل مالکیت توزیع‌شده، مؤثرترین راهکاری است که با افزایش اشتغال‌زایی و درآمد، کشور هند را در مسیر تحولات صنعتی و اقتصادی، یاری می‌کند.
کارشناسان معتقدند که کشور هند، در مسیر چهارمین انقلاب صنعتی، باید دوران توسعه‌ی اقتصادی فعلی خود را به اهرم رشد فراگیر تبدیل کند. بااین‌حال عواملی نظیر عدم توسعه‌ی مهارت‌ها و ایجاد نشدن شغل‌های جدید، موانع مهمی در این راه به شمار می‌روند، به‌طوری‌که اخیراً انجمن جهانی اقتصاد، در گزارشی با عنوان «هند: آینده‌ی مصرف در بازارهای مصرف‌کننده» به این موضوع اشاره کرده است.
پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۲۷، کشور هند سومین اقتصاد مصرف‌کننده‌ی جهان باشد. سالانه ۱۰ تا ۱۲ میلیون نفر به جمعیت کارگر هند افزوده می‌شود و رشد جامع این کشور، در صورتی محتمل خواهد بود که نرخ اشتغال نیز با سرعت مشابهی افزایش پیدا کند. بخش اعظم نیروی کار هند، در بخش غیررسمی کار می‌کنند و عده‌ی زیادی از کارگران نیز به علت عدم توسعه‌ی مهارت‌های مورد نیاز یا اختلافات منطقه‌ای، بیکار هستند. به‌علاوه، تنها ۲۵ درصد از زنانی که به سن کار کردن رسیده‌اند، استخدام‌شده‌اند.
کشور هند به‌طور مشخص، در مناطق شهری و روستایی و مخصوصاً در حوزه‌ی زنان؛ با چالش ایجاد فرصت‌های شغلی مواجه است. اما این کشور چگونه می‌تواند مشکلات فوق را پشت سر بگذارد و به سمت رشد آرمانی، حرکت کند؟ کلید این سؤال، روندی به نام مالکیت توزیعی یا مالکیت توزیع‌شده (Distributed Ownership) است.
مالکیت توزیع‌شده، درواقع به یک مدل مالکیت شرکت اشاره دارد که در آن، اعضای سازمان، مالک و اداره‌کنندگان شرکت هستند و در سود و مزایا نیز شریک می‌شوند. این مدل مالکیت، از انعطاف‌پذیری و ظرفیت بسیار بالایی برخوردار است و اگر به‌درستی اجرا شود، قابلیت مقیاس‌پذیری فوق‌العاده وسیعی خواهد داشت.
دو انقلاب صنعتی اول، بر پایه‌ی تمرکزگرایی شکل گرفتند. تولید انبوه، به کارخانه‌های عظیم و تصمیم‌گیری متمرکز نیاز داشت. اما اتصالات دیجیتال امروزی، امکان ایجاد مدل‌های توزیع‌شده تولید را فراهم می‌آورد.
علاوه‌بر این، فرهنگ رو به رشد مصرف، بازار جدید محصولاتی را ایجاد کرده که هم قابل‌پیگیری هستند و هم می‌توان آن‌ها را در سطوح یا دسته‌های کوچک، شخصی‌سازی و تنظیم کرد. مالکیت توزیع‌شده، کلید بازار پنج تریلیون دلاری مصرف پایدار را نیز در دست دارد که از برآورد و انتظارات بازار ۱۰ تریلیون دلاری غذا، مد و خانه در سال ۲۰۳۰ مشتق می‌شود.
بااین‌حال اجرای چنین سیستمی در مقیاس وسیع، مستلزم این است که تولیدکنندگان، از مهارت و انگیزه‌ی مالکیت و اداره‌ی شرکت‌های جهانی برخوردار باشند. چالش فراهم کردن زیرساخت‌های اولیه‌ی فیزیکی، دیجیتالی و انسانی، چالش بسیار عظیمی است. اما زمانی که زیرساخت‌ها آماده شوند، مدل فوق، قابلیت و پتانسیل مقیاس‌پذیری فوق‌العاده‌ای خواهد داشت.
به‌عنوان‌مثال، شرکت تولیدی بنگلور گرین کرفت (Bangalore GreenKraft)، پس از ۶ سال تلاش در راه دستیابی به استانداردهای جهانی، موفق شد تعداد پرسنل خود را از ۲۰۰ به ۱۵۰۰ کارمند زن افزایش دهد. به دنبال آن، تنها در طول یک ماه، ظرفیت درآمدزایی سالانه‌ی این شرکت نیز از ۱۵۰ هزار دلار به یک‌میلیون دلار افزایش یافت.
یک راه‌حل آزمایش‌شده
شرکت بنگلور گرین کرفت، تأسیس سال ۲۰۱۲، یک شرکت تولیدی واقع‌شده در شهر بنگلور هندوستان است که محصولات خانه و خانواده را با استفاده از فیبر طبیعی تولید می‌کند. برخی از محصولات این شرکت عبارت‌اند از بشقاب‌ها و ظروف گیاهی قابل‌استفاده‌ی مجدد (که نیاز به ظروف پلاستیکی یک‌بارمصرف را کاهش می‌دهد)، پدهای بهداشتی پارچه‌ای و همچنین لوازم‌خانگی ساخته‌شده از پوست درخت موز. همان‌طور که ذکر شد، درآمد سالانه‌ی گرین کرفت بالغ‌بر یک میلیون دلار است و این شرکت محصولات خود را به برندهای بومی و بین‌المللی، ازجمله خرده‌فروشانی نظیر ایکیا، لومبارد، Ecofemme و Mother Earth عرضه می‌کند.
بنگلور گرین کرفت، ۱۷۰۰ تولیدکننده را در استخدام خود دارد که همه‌ی آن‌ها سهامدار شرکت هستند. درآمد این تولیدکنندگان، شامل حقوق و دستمزد، سود اشتراکی (در سطح تولیدکننده‌ی شرکت) و سهم سود از مالکیت برند است. این امر باعث شده که درآمد فعلی تولیدکنندگان، سه برابر درآمد قبلی آن‌ها باشد. بیش از ۹۰ درصد از تولیدکنندگان گرین کرفت، زن هستند و تعداد قابل‌توجهی از آن‌ها نیز در پست‌های نظارتی و مدیریتی مشغول به کارند.
Amul مثالی برای مقیاس‌پذیری
شرکت Amul، تأسیس سال ۱۹۴۸، امروزه به‌طور مشترک و توسط ۳.۶ میلیون کشاورز و دامدار ایالت گجرات هند اداره می‌شود. Amul بزرگ‌ترین سازمان بازاریابی مواد غذایی در هندوستان است که درآمد سالیانه آن به ۴.۵ میلیارد دلار می‌رسد. این شرکت هرروز حدود ۱۸ میلیون لیتر شیر تولید می‌کند.
این مقیاس وسیع از ساختار سه‌گانه‌ی سازمانی به‌دست آمده است: جوامع تعاونی لبنیات در سطح روستا که تحت یک اتحادیه‌ی شیر در سطح منطقه با یکدیگر همکاری می‌کنند و یک فدراسیون اتحادیه‌های لبنی منطقه‌ای در سطح ایالت. یکی از ویژگی‌های کلیدی مدل آمول، استقرار کارشناسان حرفه‌ای در حوزه‌هایی است که کشاورزان، فاقد تخصص لازم هستند، مانند بازاریابی و مدیریت زنجیره تأمین. این شرکت موفق شده بین تولیدکنندگان شیر و مصرف‌کنندگان، رابطه‌ی مستقیمی برقرار کند. درعین‌حال، کشاورزان نه‌تنها کنترل تدارکات و پروسه‌ها را در دست دارند، بلکه مالکیت برند نیز به آن‌ها متکی است. آمول با همین مدل، درآمد کشاورزان خود را طی هفت سال گذشته، چهار برابر کرده است.
مسیر رشد فراگیر
کارآفرینان میکرو (سطح خرد) به کمک مدل مالکیت توزیع‌شده، نه‌تنها فرصت درآمدزایی بیشتری کسب می‌کنند، بلکه با عدالت اجتماعی بهتری همراه می‌شوند. آن‌ها از این طریق می‌توانند شرکت‌های خود را در سطح جهانی مقیاس‌دهی کنند و معیشت خود را بهبود دهند. توانمندسازی افراد در زمینه‌ی ساخت و توسعه‌ی شرکت‌هایی که مالک آن هستند، به توسعه‌ی مهارت‌ها و همچنین ایجاد شغل‌های جدید منجر می‌شود و مدل پایدار و مقیاس‌پذیری را برای حمایت از رشد فراگیر، فراهم می‌کند.
مجله خبری ایکسب، بازتاب اخبار و گزارشهای صنعت و اقتصاد ایران و جهان
