الگوی مدیرعامل همه‌کاره – فرمانده تک و تنها بر فراز هرم شرکت – رسمی یادگار از تفکر مدیریتی قرن بیستم است. البته چندین استثنای مهم اینجا داریم: جف بزوس، ایلان ماسک و مارک زاکربرگ. اما در تحقیق مشترک‌مان با انجمن روان‌شناسی آمریکا متوجه شدیم که برای اکثر ما انسان‌های فانی، تنها مدیرعامل بودن خیلی سخت است
*جان گرزما، هم‌مدیرعامل شرکت The Harris Poll
*ویل جانسون، هم‌مدیرعامل شرکت The Harris Poll
وقتی این تابستان اعلام شد تد ساراندوس، مدیر ارشد محتوای نت‌فلیکس به سِمَت «هم‌مدیرعامل» یا co-CEO ارتقا پیدا کرده و حالا با رد هستینگز همزمان شرکت را رهبری می‌کند، خیلی‌ها به این نتیجه رسیدند که نت‌فلیکس عقل سلیم را نادیده گرفته است.
طی یک سال گذشته چندین شرکت مهم از جمله اوراکل، Salesforce.com و اس‌آپ ساختار هم‌مدیرعاملی خود را کنار گذاشتند و به روش سنتی تک‌مدیرعاملی برگشتند. به همین خاطر بود که وال استریت جورنال نوشت: «هم‌مدیرعاملی از مد افتاده. چرا نت‌فلیکس به دنبال زنده‌کردن این مدل مدیریتی است؟»
ما نظر مشخصی درباره این مدل مدیریتی داریم چون از سال ۲۰۱۷ به عنوان هم مدیرعامل The Harris Poll با هم کار کرده‌ایم.
واقعیت اینجاست که الگوی مدیرعامل همه‌کاره – فرمانده تک و تنها بر فراز هرم شرکت – رسمی یادگار از تفکر مدیریتی قرن بیستم است. البته چندین استثنای مهم اینجا داریم: جف بزوس، ایلان ماسک و مارک زاکربرگ بنیانگذاران آمازون، تسلا و فیس‌بوک جزو همین فرماندهان هستند که کنترل شرکت را کاملا در دست دارند.
اما در تحقیق مشترک‌مان با انجمن روان‌شناسی آمریکا متوجه شدیم که برای اکثر ما انسان‌های فانی، تنها مدیرعامل بودن خیلی سخت است. چشم‌انداز بیزینس مدرن بسیار سریع در حال تغییر است و مسئولیت‌های روی دوش مدیرعامل آنچنان بی‌شمار است که یک نفر نمی‌تواند همزمان هم مسیر استراتژیک شرکت را مشخص کند، بر تصمیمات فراوان درونی موسسه نظارت کند و همزمان چهره عمومی شرکت باشد.
ریاست یک نفره
نکته اینجاست که سایز تیم‌های اجرایی شرکت‌ها طی سه دهه گذشته دو برابر شده است: بخش‌های متفاوتی دورن شرکت‌ها اهمیت بیشتری پیدا کرده‌اند (مثل منابع انسانی) و اصلا بخش‌های جدیدی به وجود آمده‌اند (استراتژی دیجیتال و امنیت دیتا). اما شغل ریاست شرکت همچنان یکنفره باقی مانده است.
همزمان انتظارات از رهبری مدرن متحول شده است. سازمان‌ها باید سریع‌تر تصمیم‌گیری کنند، کمتر از قبل سلسله‌مراتبی شده‌اند و مجبورند با تغییرات بیشتر دنیای کنونی خود را وفق دهند. تغییرات نسلی در نیروی کار و جامعه کار مدیرعاملی را که سال‌هاست در شرکتش فرمانده است سخت‌تر می‌کند. به همین خاطر مهارت‌های نرم غیرسنتی به مهارت‌های پیش‌شرط رهبری تبدیل شده‌اند.
آیا یک مدیرعامل می‌تواند همه این مهارت‌ها را در خود جمع کند؟ گاهی اوقات امکان دارد یک شرکت خوش‌اقبال کسی را پیدا کند که هم یکدنده و سرسخت است و هم کار تیمی بلد است و دیگران را خوب درک می‌کند. اما در اکثر اوقات شرکت‌ها چنین مدیر همه‌فن‌حریفی را گیر نمی‌آورند و بهتر است به گزینه دو رهبری تن دهند. اینجا مدیرعامل‌ها نیاز نیست بی‌نقص باشند و هر کدام می‌توانند نقاط ضعف طرف مقابل را بپوشانند.
خیلی اوقات در شرکت‌ها با انتخاب مدیرعامل، نفر دومی که برای رسیدن قدرت تلاش می‌کرده سازمان را ترک می‌کند. اما در وضعیت دو مدیرعاملی دچار مشکل فرار مغزها نمی‌شویم.
البته معرفی مدیرعامل دوم قرار نیست مثل جادو عمل کند و همه مشکلات را حل کند. ساختار دومدیرعاملی نیاز به مراقبت و تلاش دائمی دارد. و ما از سال ۲۰۱۷ در حال تجربه بالا و پایین این سیستم هستیم.
موقعی که ما هم‌مدیرعامل شرکت شدیم، با توجه به تجربه همکاری سابق‌مان، تصمیم گرفتیم وظایف را میان خودمان تقسیم کنیم و هرکس آن بخشی را که در آن خیلی خوب است برعهده بگیرد. جان سابقه‌ای طولانی در بازاریابی و تبلیغات داشت و در فهم مشتری، برندینگ و رهبری استراتژیک بهتر عمل می‌کرد. ویل که مدرک امبیای داشت تعیین استراتژی کلی کسب و کار، امور مالی، مدیریت فروش را برعهده گرفت.
تقسیم وظایف مدیرعاملی به جان اجازه داد که بیشتر سفر برود و شخصا برند را به مشتریان بازمعرفی کند و ویل این فرصت را پیدا کرد که سرمایه‌های انسانی و مالکیت معنوی شرکت را زیر ذره بین بگیرد و با تغییرات در ساختار از آنها استفاده بهتر کند. ویل بخش عمده روزش را به مدیریت مدیران میانی می‌گذارند و پیش‌بینی‌های بودجه‌ای هر بخش را مدیریت می‌کرد. جان در دوران کرونا رهبری کارگروه تحقیق تاثیر کرونا بر کسب و کارها و انتشار گزارش هفتگی در این حوزه را برعهده گرفته و در این حوزه به مشتریان مشاوره می‌دهد.
نکته اینجاست که ما در دو شهر متفاوت زندگی می‌کنیم اما در طول روز چندین بار به طور آنلاین یا تلفنی با هم صحبت می‌کنیم، تصمیمی می‌گیریم یا دست به مشورت می‌زنیم. (برای بحث‌های جدی‌تر ماهی دو بار جلسه حضوری می‌گذاریم.) ما هر جمعه برای هفته آینده به طور مجازی استراتژی هفته آینده را تعیین می‌کنیم.
البته در حوزه‌هایی مسیرمان با هم تداخل پیدا می‌کند اما مراقبیم که کاملا در بخش طرف مقابل دخالت نکنیم. ما عمیقا به قضاوت و تصمیمات طرف مقابل اطمینان داریم و می‌دانیم که هرجا بخشی از اختیارات و قدرت را به طرف مقابل دادیم، در کل قدرت شرکت پایین نمی‌آید.
مجله خبری ایکسب، بازتاب اخبار و گزارشهای صنعت و اقتصاد ایران و جهان
