برخلاف آن‌چه که بیشتر مدیران تصور می‌کنند، تیم‌سازی و برنامه‌ریزی برای کار تیمی همیشه کارایی ندارد و به بهترین نتایج منجر نمی‌شود.
بیشتر رهبران فکر می‌کنند باید کار تیمی را بین افرادی که مستقیم یا غیرمستقیم به آن‌ها گزارش می‌دهند، تقویت کنند. در حال حاضر تیم‌سازی به‌عنوان یک اصل «همیشه خوب» دیده می‌شود. اما مسئله این است که رهبران، گاهی اوقات نوع اشتباهی از همکاری را بین تیم‌های خاص رواج می‌دهند و نتیجه، چیزی به‌جز هدر رفتن زمان و سرخوردگی نیست.
به این مثال توجه کنید: نیکلاس؛ معاون فروش منطقه‌ای یک شرکت پزشکی است. او زمانی که به این نقش ارتقا یافت، رهبری گروهی از مدیران ناحیه‌ای را عهده‌دار شد که مسئول فروش تجهیزات پزشکی در حوزه‌ی جغرافیایی خود بودند. ملاقات‌های دونفره و رودرروی نیکلاس با این مدیران، شامل بررسی پیشرفت، انگیزه بخشی و مربیگری بود و بازدهی بسیار بالایی داشت. اما جلسات ماهانه، این‌طور نبودند. درحالی‌که اعضای گروه دوست داشتند دورهم جمع شوند و فعالیت‌های مشترکی (مانند تنظیم هدف، به اشتراک‌گذاری بهترین تجربه‌ها، توسعه‌ی استعدادها) انجام دهند، در عمل کارمندان نمی‌دانستند چرا در جلسه حضور دارند.
در همان شرکت، کاترین، مدیر ارشد بازاریابی بود که هدایت یک تیم توسعه‌ی متقابل محصول را به عهده داشت. تجربه‌ی کاترین، یک مطالعه‌ی موردی کاملاً متضاد را نشان می‌داد. گرچه او گاهی اوقات و در صورت لزوم، با اعضای تیم دیدار می‌کرد، ولی جلسات هفتگی منبع بهره‌وری آن‌ها به شمار می‌رفت. کارترین دستورالعمل‌های متمرکزی برای این جلسات داشت و مباحثی را در خصوص مسائل کلیدی کار مطرح می‌کرد. شرکت‌کنندگان در جلسه هرگز احساس نمی‌کردند که وقت خود را هدر می‌دهند.
بزرگ‌ترین تفاوت این دو وضعیت، میزان وابستگی متقابل میان اعضای گروه و ضرورت کار تیمی است. رهبران پیش از شروع فعالیت‌های تیم سازی یا حتی برگزاری جلسات تیم، باید از خودشان یک سؤال را بپرسند: من مدیریت چه کسانی را به عهده‌دارم؟ گروهی از افراد که هرکدام به‌طور جداگانه عملکرد خوبی دارند، یا یک تیم با عملکرد بالا؟
نیکلاس در دسته‌ی اول قرار می‌گیرد. بنابراین او به یک سیستم «مرکز و انشعابات» و رهبری «فردبه‌فرد» نیاز داشت که از طریق نشست‌های فردی هفتگی و دورهم جمع شدن‌های گاه‌به‌گاه، خوب عمل می‌کرد. وقتی نیکلاس این موضوع را متوجه شد، جلسات ماهانه را به هر سه ماه یک‌بار منتقل کرد و تنها موضوعاتی را برای جلسات انتخاب کرد که واقعاً مستلزم کار تیمی بودند. پی از این تغییرات، کارایی و بازدهی تیمی بسیار بالا رفت.
از طرف دیگر، کاترین به‌خوبی می‌دانست که یک تیم بسیار کارآمد را رهبری می‌کند. به همین دلیل استراتژی مؤثر او، برگزاری جلسات دوساعته‌ی فشرده‌ی تیمی، در کنار ملاقات‌های تک‌نفره‌ی ضروری بود.
پس‌ازاینکه متوجه شدید در کدام گره قرار دارید، به مرحله‌ی دوم می‌رسید. حالا باید مشخص کنید که تمرکز کار تیمی چیست و چه‌کارهایی باید انجام شود. اعضای تیم شما ممکن است با یکدیگر ۸ نقش مشترک را ایفا کنند:
- برنامه‌ریزی راهبردها: تعریف و اجرای راهبردها و اولویت‌های استراتژیک
- ادغام و یکپارچه‌سازی: اطمینان از سازگاری و یکپارچگی واحدها و برقراری توازن میان آن‌ها
- سرپرستی اجرا: طرح‌ریزی، اجرا و مسئولیت‌پذیری
- توسعه‌ی استعدادها: جذب، ارزیابی، آموزش و حفظ نیروی کار مستعد
- دیپلماسی: برقراری اتحاد داخلی و شکل دادن به محیط خارجی
- مدل‌سازی: توسعه‌ی ارزش‌ها و فرهنگ‌سازمانی
- معماری: طراحی و انتقال سازمان
- راه گشایی و پیش‌قدم بودن: ترویج و تقویت یادگیری سازمانی، نوآوری و سازگاری
برای مثال، افراد گروه نیکلاس باید به‌عنوان مدیران برنامه‌ریزی (تنظیم و تشریح اهداف)، توسعه‌دهندگان استعداد (انتخاب، ارزیابی و توسعه‌ی نیروی کار متخصص) و پیشگامان (تعیین و به اشتراک‌گذاری بهترین روال‌ها) فعالیت می‌کردند. اعضای تیم کاترین هم باید به‌عنوان هماهنگ‌کنندگان (تضمین یکپارچگی در سراسر عملیات)، مجریان (برنامه‌ریزی و دستیابی به اهداف مأموریت‌های خود) و دیپلمات (برقراری روابط، تأمین منابع و کسب حمایت حوزه‌های خارجی) فعالیت می‌کردند.
مدیران اجرایی، یعنی افرادی که هدایت شرکت یا بخش، یا عملیات خاصی را به عهده‌دارند، باید بین رهبری تیم‌های خود و رهبری سازمان، تعادل برقرار کنند. معمولاً آن‌ها باید هر ۸ نقش را تا حدودی ایفا کنند. بااین‌حال ضروری است که اولویت‌های مشخصی داشته باشند. برای مثال، در موقعیت‌های پیچیده، مهم‌ترین نقش‌های تیم عبارت‌اند از برنامه‌ریزی راهبردها، سرپرستی اجرا و معماری.
نکته‌ی مهم دیگر این است که شاید در طول زمان، مهم‌ترین نقش‌های اعضای تیم تغییر کند. برای مثال زمانی که سازمان، از مرحله‌ی تزلزل عبور می‌کند و به رشد پایدار می‌رسد، تمرکز جمعی مدیران ارشد به سمت الگو و مدل‌سازی (شکل دادن رفتار و فرهنگ)، توسعه‌ی استعداد و دیپلماسی تغییر می‌کند.
شما به‌عنوان یک رهبر، می‌توانید این روند را با ارزیابی محدوده‌ی تیم و تمرکز کارتیمی موردنیاز شروع کنید. اما پس‌ازآن اجازه دهید هر یک از اعضای گروه، نظر خودش را در مورد مسائل و مشارکت‌ها بیان کند. مطمئن شوید که همه‌ی افراد، جریان کار و برنامه‌ها را به‌خوبی درک کرده‌اند.
تلاش‌های کار تیمی، به موقعیت و شرایط هر گروه بستگی دارد. شما با در نظر گرفتن یک رویکرد محدود و متمرکز برای همکاری، تیم خود را بسیار مؤثرتر رهبری خواهید کرد.
مجله خبری ایکسب، بازتاب اخبار و گزارشهای صنعت و اقتصاد ایران و جهان
