بهبود مدیریت نیروی انسانی به کمک فناوری

در شرکت وکالتی Allen & Overy، ایده‌ی جایگزینی روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد کارکنان با یک سیستم بازخورد مداوم مبتنی بر فناوری، نه از طرف بخش منابع انسانی بلکه از طرف یکی از رهبران و بر اساس تجربیات او پیشنهاد شده بود. این وکیل ارشد،  به دنبال راهی برای تشویق گفتمان بین شرکای تجاری و حقوقی بود و با همین هدف، سازمان‌هایی مانند ادوبی را موردبررسی قرار داد. سپس از شرکت خود خواست که به او در اجرای رویکرد جدید کمک کند. سیستم جدید Compass نام داشت و بین ۴۴ دفتر کار، اجرایی شد. وقتی سایر دپارتمان‌ها متوجه شدند که سیستم جدید، نتیجه‌ی شناسایی مشکلات توسط اعضای درون سازمان است، آن‌ها نیز از این ایده استقبال کردند و آن را پذیرفتند.

در عصر فن‌آوری‌های شناختی مانند هوش مصنوعی و یادگیری ماشین، تردیدی نیست که افراد، شیوه‌ها و سیستم‌ها نیز باید هوشمندانه‌تر پیش بروند. به همین دلیل است که تغییرات سازمانی به‌شدت تحت تأثیر کسانی است که «درد را حس می‌کنند». این افراد غالباً مدیرانی هستند که فناوری استعدادها (یعنی نوآوری در نحوه استخدام افراد، پروژه‌های کارکنان، ارزیابی عملکرد و توسعه استعداد) را بهتر از دیگران درک می‌کنند.

اما مطالعات نشان می‌دهد که روی آوردن به روش‌های جدید و متفاوت مدیریت نیروی کار مستعد، غالباً با چالش‌ها و موانع غیرمنتظره متعددی همراه است. موفقیت شرکت‌ها در بهره‌گیری از فناوری‌های مدیریتی، به توانایی آن‌ها در مقابله با (یا اصلاح) سیستم‌های تاریخ‌مصرف گذشته‌ای بستگی دارد که از پروسه‌ها، رفتارها و ذهنیت‌های درهم‌پیچیده‌ای تشکیل شده‌اند. درست مثل زمانی که یک مبل جدید را در اتاق نشیمن می‌گذاریم و سایر اجزای دکوراسیون؛ بیش‌ازحد قدیمی و کهنه به نظر می‌رسند؛ تست فناوری‌های جدید نیروی کار نیز ضرورت تغییر در سایر اجزای سازمان را پررنگ می‌کند.

گرچه محققان هنوز در حال بررسی اثرات بلندمدت فناوری‌های جدید مدیریت نیروی کار هستند، ولی مطالعه‌ی شرکت‌هایی که با موفقیت از مزایای این فناوری‌های بهره می‌برند، حاکی از پنج درس مهم است:

• به‌کارگیری فناوری‌های مدیریت نیروی کار، باید از طرف رهبران کسب‌وکار آغاز شود.
• بخش منابع انسانی باید خود را شریک و مشوق این طرح بداند، نه مالک آن.
• متدولوژی‌های تکرار سریع، پیش‌نیاز و شرط لازم موفقیت سیستم‌های جدید هستند، زیرا فناوری‌های مدیریتی باید با نیازهای خاص کسب‌وکار و زمینه و فرهنگ شرکت مطابقت پیدا کنند.
• فناوری‌های مدیریت نیروی کار، نیاز به سایر نوآوری‌های مهارتی را افزایش می‌دهند.
• وظیفه‌ی جدید رهبران، ترویج  فرهنگ یادگیری و رشد خواهد بود.

حالا هر یک از این گزینه‌ها را بیشتر توضیح می‌دهیم:

تصویب تکنولوژی‌های مدیریتی باید از سمت رهبران کسب‌وکار آغاز شود

اکثر رهبرانی که در این مطالعات شرکت داشتند، تأکید می‌کردند که مسئله‌ی اصلی، حل مشکلات است نه یک تکنولوژی خاص. به همین دلیل جای تعجب نیست که پروژه‌های فناوری نیروی کار مستعد، غالباً زمانی به موفقیت می‌رسند و مقیاس‌پذیر می‌شوند که از طرف خطوط کسب‌وکار به اجرا درمی‌آیند و نه از طرف رئوس هیئت‌مدیره یا مدیران منابع انسانی یا IT. رهبران تیم و مدیران اجرایی بخش‌ها، اقدامات و پروسه‌ها را از دریچه‌ی نزدیک‌تری مشاهده می‌کنند و دید بهتری نسبت به چالش‌های خاص کسب‌وکار و نیازهای مشتریان دارند. همان‌طور که یکی از مدیران ارشد شرکت‌کننده در مطالعات می‌گوید:

ما تغییرات دیجیتالی خود را از بالا به پایین آغاز کردیم و این امر باعث شد کارمندان فشار زیادی بابت الزامات و ضرورت آن احساس کنند. اما تغییرات فعلی را از پایین به بالا اعمال کرده‌ایم، چراکه شما باید آزمایش کنید و کاری را انجام  بدهید که مرتبط با هر حوزه است. ضرورت و فوریت باید در سطوح پایین درک شود، نه اینکه از طرف مدیران ارشد تحمیل شود.

اگر مسئولیت نوآوری را به افرادی بسپاریم که به مشتریان نزدیک‌تر هستند و از این طریق لایه‌های کنترل و تصویب را کاهش دهیم، احتمال اینکه فناوری‌های نیروی کار مستعد، متناسب با اهداف باشند افزایش پیدا می‌کند. اما برای مدیران قدیمی و بالا رتبه‌ای که همیشه روی «رهبری نظری» متمرکز بوده‌اند، این رویکرد انطباقی لزوماً موتر نخواهد بود.

منابع انسانی باید شریک و تسهیل‌کننده‌ی پروژه باشد، نه مالک آن

مدیرانی که مستقیماً با کارمندان و مشتریان در ارتباط هستند، نه‌تنها ضرورت‌های کسب‌وکار را بهتر درک می‌کنند، بلکه به پذیرش و تصویب تکنولوژی‌های جدید نیز مشتاق‌ترند. آن‌ها می‌خواهند با بهره‌گیری از هوش مصنوعی، یادگیری ماشین و تحلیل رفتار مردم، نتایج کسب‌وکار و همچنین چشم‌انداز شغلی خود را بهبود دهند. اما اولویت‌های آن‌ها ممکن است با سایر بخش‌های کسب‌وکار، مغایرت داشته باشد.

به‌عنوان‌مثال، در یکی از شرکت‌های موردمطالعه، یک مدیر جوان و بلندپرواز، پلتفرم مدیریتی استعدادیابی را برای انتخاب کارکنان در پروژه‌ها، مورد آزمایش قرار داد. اما این آزمایش، سؤالات زیادی را به دنبال داشت: مدیران در انتخاب و موظف کردن کارمندان به پروژه‌های اضافی، تا چه حد آزادی عمل دارند؟ آیا عملکرد کارکنان در این پروژه‌های فوق‌برنامه، می‌تواند (یا باید) در ارزیابی نهایی عملکرد آن‌ها و پاداشی که دریافت می‌کنند؛ لحاظ شود؟ بخش منابع انسانی شرکت، از مراحل اولیه در جریان این پروژه نبود. اما پس از مدتی اعلام کرد که ریسک‌های پروژه بیشتر از فرصت‌های آن است و از توسعه‌ی طرح جلوگیری کرد. تنها پس از مداخله‌ی تیم مدیران و سهامداران بود که پروژه دوباره در دستور کار قرار گرفت.

همان‌طور که می‌بینیم، برای بازبینی مجدد یک طرح مدیریتی، به استراتژی‌های زیادی نیاز داریم که باید بر مبنای مهارت کارمندان، دسترسی به آن‌ها و زمان و مکان مناسب طراحی شوند. اما اگر مدیران واسط، ملزم به اجرای پروسه‌های بوروکراتیک و قوانین غیرضروری باشند، پیاده‌سازی طرح‌های جدید از این هم سخت‌تر می‌شود. به همین دلیل ضروری است که بخش منابع انسانی از نخستین مراحل کار حضورداشته باشد تا هم تسهیلات لازم را برای مقیاس‌پذیری و توسعه‌ی طرح فراهم کند و هم بازدهی نتایج را ارزیابی نماید.

متدولوژی خود-مدیریتی تیم، یک پیش‌نیاز است

ازآنجاکه ابزارهای هوش مصنوعی نظیر پلتفرم‌های مدیریتی تطبیق مهارت کارمندان و الگوریتم‌های انتخاب عوامل، به‌راحتی قابل «نصب و اجرا» نیستند، بهتر است با استفاده از روش‌هایی مانند نمونه‌سازی سریع، بازخورد مکرر، تیم‌های چند رشته‌ای متمرکز بر مشتری و اسپرینت‌های وظیفه-محور (که همگی در گروه متدولوژی چابک قرار دارند) کارایی و تأثیر آن‌ها را مشخص کنید.

به‌عنوان‌مثال، یک شرکت صنعتی بزرگ، می‌خواهد راه بهتری برای انتصاب کارمندان به نقش‌های پروژه‌های مختلف بیابد. اطلاعات موردنیاز در مورد مهارت‌ها و توانایی‌های افراد در سراسر خطوط کاری پراکنده هستند. این شرکت به‌جای تنظیم سیستمی که کارمندان مناسب پروژه‌ها را شناسایی و مهارت‌های آن‌ها را تطبیق می‌دهد، این ایده را روی تعداد معدودی پروژه و مجموعه از کارمندان که با دقت انتخاب‌شده بودند، متمرکز کرد. شروع کار در مقیاس کوچک، مزایای زیادی دارد نظیر: یادگیری و تکرار سریع، مقیاس‌دهی گسترده‌تر، استفاده‌های پیچیده و متنوع از سیستم.

محققان طیف وسیعی از شرکت‌هایی را که در حال آزمایش پلتفرم‌های مدیریتی بودند، موردمطالعه قراردادند. این پلتفرم‌ها فهرست پروژه‌ها را چک می‌کردند و مهارت‌های موردنیاز هر پروژه را با نیروی کار فعلی مطابقت می‌دادند و سپس کارمندان مناسب هر پروژه را مشخص می‌کردند. مشکل اینجا بود که تنظیم نیازهای خاص پروژه‌ها، مستلزم تغییرات و اصلاحات زیادی بود. در اغلب موارد، راه‌اندازی و اجرای سیستم‌های جدید در فرمت‌های مختلف، به اطلاعات و داده‌های زیادی نیاز داشت.

شرکت‌هایی که از متدولوژی‌های «ناب» استفاده نمی‌کردند، باید برای تعریف کارکردهای مشخص فناوری، تیم‌های چابکی را آموزش می‌دادند. این منحنی یادگیری ، مهم‌ترین دلیلی بود که مدت پروژه‌ها، بیش از چیزی طول می‌کشید که مدیران انتظار داشتند.

فناوری‌های مدیریت نیروی کار، نیاز به سایر نوآوری‌های مهارتی را افزایش می‌دهند

یکی دیگر از چالش‌ها، کمبود نیروی متخصص هوش مصنوعی بود. درعین‌حال همان نیروی متخصص موجود نیز به‌سرعت جذب شرکت‌های برتر و مشهوری می‌شدند که به آن‌ها دستمزدهای بسیار بالایی پیشنهاد می‌دادند (گوگل، فیس‌بوک). بسیاری از شرکت‌ها بعد از مدتی متوجه شدند که نمی‌توانند نیروی متخصص موردنیاز خود را استخدام کنند، (زیرا این کارشناسان نیز ترجیح می‌دادند شرکت‌های خودشان را داشته باشند، یا برای شرکت‌های رقیب کار می‌کردند). درهرصورت این روند به تغییرات استراتژیک دیگری منجر شد: حالا شرکت‌ها بجای استخدام نیروهای دائم، باید بسته به نیازهای پروژه‌ی خود، از نیروهای متخصص خارج سازمان استفاده می‌کردند. اما اکنون عدم سازگاری فرهنگ‌سازمانی کارکنان، به‌اندازه‌ی خود تکنولوژی‌ها چالش‌برانگیز بود.

یکی از سازمان‌هایی که موردبررسی قرارگرفته بود، مکانیسم خوبی برای اولویت‌بندی نیازهای خدمات مشاوره‌ی داخلی خود نداشت. مشاوران بسیار ماهر و سطح اول این سازمان، مجبور بودند خدمات خود را به همه ارائه دهند و درواقع کاری را انجام می‌دادند که بیش از توان آن‌ها بود. بسیاری از موضوعاتی که به آن‌ها ارجاع داده می‌شد، تقاضاهای نابجا و نادرست بود. ازآنجاکه تیم کارشناسان کافی و مناسبی در اختیار نداشت، متخصصان فعلی گاهی همه‌ی تلاش خود را به کار می‌بستند تا کار را به پایان برسانند و گاهی نیز کار را کاملاً رها می‌کردند. آنالیزها نشان می‌داد که می‌توان بخش زیادی از کار را به متخصصان خارج شرکت سپرد. در این صورت تیم می‌توانست ارزش‌آفرینی بسیار بیشتری در سراسر سازمان داشته باشد. اما اجرای این طرح، با چالش دیگری همراه بود زیرا مشتریان و متقاضیان داخل سازمان، در کنار کارشناسان داخلی احساس امنیت بیشتری داشتند.

زمانی که یک بخش انسانی سیستم دستخوش تغییرات بزرگ می‌شود، فرایندهای مرتبط با آن‌ها نیز باید تغییر کند. شرکت‌هایی که از متدولوژی چابک استفاده می‌کنند متوجه شده‌اند که دیگر نمی‌توانند هرسال یک یا دو بار، عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار دهند. در حال حاضر آن‌ها مرتباً سطح عملکرد افراد را بر یک مبنای پویا بررسی می‌کنند. این روند باعث شده شرکت‌هایی نظیر مایکروسافت و Allen & Overy، پروسه‌ی ارزیابی عملکرد را با یک سیستم بازخورد مداوم و مشاوره و مربیگری، جایگزین کنند.

رهبران باید فرهنگ یادگیری را رواج دهند

یکی از مدیران ارشد تکنولوژی، داستانی را از یک پروژه‌ی هوش مصنوعی تعریف می‌کند که باوجود تمام برنامه‌ریزی‌ها و پیش‌بینی‌های  مثبت با شکست مواجه شد. آن‌ها جزئیات کار خود را تا سال ۲۰۱۹ به‌طور دقیق برنامه‌ریزی کرده بودند، اما اجرای پروژه در دنیای واقعی، از اهداف برنامه‌ریزی‌شده فاصله گرفت. مسئولان اجرای طرح نتوانستند نظرات خود را به‌خوبی بیان کنند و پروژه از مسیر اصلی خارج شد. این مدیر ارشد به نکته‌ی مهمی نیز اشاره می‌کند: «در غیاب افرادی که از ایده‌ها و نظرات متفاوتی برخوردارند، نوآوری داشتن کار سختی است.»

در تمام صنایع و عرصه‌ها، شاغلین و دانشگاهیان روی یک موضوع توافق دارند: رهبری موفق تکنولوژی‌های جدید، مستلزم تغییر رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی و بهره‌گیری از یک رویکرد نوین آزمایش و یادگیری است. در این رویکرد، فرصت شکست خوردن، اشتباه و اصلاح و جنگ ایده‌ها، کاملاً عادی تلقی می‌شود. به همین دلیل اگر مدیر ارشد سازمان، ذهنیت یادگیری را در فرهنگ‌سازمانی تقویت نکند، پیشرفت چندانی حاصل نمی‌شود.

برای مثال زمانی که ساتیا نادلا به مقام مدیرعاملی مایکروسافت منصوب شد، متوجه شد که ترس و سیاست‌های شرکتی، بزرگ‌ترین مانع بر سر راه توسعه‌ی رایانش ابری و راه‌حل‌های پویا است. او با الهام از نظریه‌ی «ذهنیت رشد»کارل دوک استاد دانشگاه استنفورد؛ فرهنگ‌سازمانی مایکروسافت را از «دانستن همه‌چیز» به «یادگیری همه‌چیز» تغییر داد. ذهنیت رشد به این معنا است که مهارت‌ها و استعدادهای انسان با تلاش و تمرین کردن و همکاری دیگران توسعه پیدا می‌کند. امروزه مایکروسافت نه‌تنها یکی از برترین شرکت‌های محاسبات ابری است، بلکه بار دیگر به یکی از مقاصد خوب استعدادهای برتر تبدیل‌شده است.

بسیاری از مدیران متوسط و باتجربه‌ی شرکت‌ها، از سرعت و دامنه‌ی تغییرات تکنولوژی، می‌ترسند. مسئله این است که ترس، ما را به سمت آزمایش ایده‌های جدید هدایت نمی‌کند، بلکه باعث می‌شود همه‌ی انرژی و مهارتمان را درراه حفاظت از خود به کار بگیریم و این امر برای نوآوری، مهلک است. به همین دلیل مهم‌ترین وظایف رهبران، در دنیایی که هرروز کارهای بیشتری را به ماشین‌ها می‌سپارند، ایجاد یک تغییر بزرگ است: حرکت از «ارزش‌گذاری کارهای درست، شناخت پاسخ‌ها و اجرای تغییرات از بالا به پایین» به «ارزشمند دانستن اختلاف آرا، پرسیدن سؤالات خوب و تکرار برای یادگیری».